プランテックラボはサービス開発ができる「企画人材」を育成するビジネスコンサルタントです。アクションラーニングのメソッドで実践中心のプログラムを提供します

会社案内

会社名 プランテック ラボ株式会社  (英字名:Plantech Labo Co., Ltd.)
(2011年2月15日スピードハンド株式会社から商号変更)
サービス
  • マーケティングと事業開発に関わるアクションラーニングと研修
  • マーケティングと事業開発に関わるコンサルティングと顧問業務
  • 住所・連絡先

    〒〒220-0046 神奈川県横浜市西区西戸部町 1-12-9
    TEL: 090-2478-4314
    Email: お問合せ 
    Email: 採用 

    ミッション
  • 人材とビジネスの育成を通じて、クライアントの創造と変革を導きます。
  • 企画に関わる方法論とツールの開発につとめ、より多くの人が使えるよう、しきいを下げます。
  • 設立 2002年7月2日
    代表 広瀬幸泰(Yukiyasu Hirose)
    顧問 大野喜一(Kiichi Ohno)
    資本金 2300万円
    社員 2人
    取引先
    取引銀行 三井住友銀行 三田通支店

    ごあいさつ



    未来への備えを考えて経営されているでしょうか

    バブルが崩壊したのは1991年でした。
    ITバブル崩壊は2000年、そしてリーマンショックは2008年でした。
    このように経済危機は8~9年ぐらいのサイクルで訪れました。

    これから10年間の2025年までの間に最低1回は世界的な経済危機が来るのではないでしょうか。2020年の東京オリンピックの後は谷底になります。経営が長期ビジョンを持つというのは大事なことで、明るく未来を見せるという側面とは裏腹に、どんな危機が来てもそれに耐えられる未来のビジネスを準備しておくという意味があるように思います。

    だからこそ、政治や経営が長期に安定するというのは大事なことだと思います。
    ところが実際には反対のことが続いてきました。



    経営は短命でも、現場に担がれて上手くいった

    日本の政治は首相の1回あたりの在任期間が490日(1年4ヶ月)です。
    これは伊藤博文からの歴代の首相の平均値です。バブル崩壊後の細川護煕からの平均はさらに短く430日(1年2ヶ月)になってきています。

    企業の経営トップの在任期間はこんなに短くありませんが、内部互選で担がれる流れは政治の世界と同じと思えば、大同小異です。運気に担がれて上手くやれてきたのです。政治がダメだと批判する経営者の方は多いですが、企業の経営もたいして変わりません。

    長期に安定した基盤を持つことの大切さがあまり意識されてこなかったということではないでしょうか。実際、これだけトップが頻繁に交代してもかつては上手く回ったというのは、日本には長期雇用や年功序列のしくみが浸透していたからだと言われています。

    長期雇用の前提があるからこそ、失敗には目こぼしがあり、結果的にノーベル賞をいただけるようなイノベーションを起こしてきました。なかには日本企業は失敗に厳しいのではないかという人もいますが、総じて日本企業は寛容だったと感じています。上司も部下も本音と建前を使い分けていて、会社に良かれとやっているときは本音が建前をはねのけてくれるものだと思います。

    それからトヨタを筆頭にした改善活動は生産性の側面で世界的な競争力につながりました。これも長期雇用の前提がないと回りません。



    しかし担いでくれた組織には閉塞感

    しかし最近は「上手くいってきた」歯車は反対向きに回り始めています。

    失敗の学びは組織の中で前向きに行われるとは限りませんでした。
    事なかれの風潮を生みました。「これをやるとダメ、あれをやるとダメ」という具合に、分別なしに全否定する態度です。失敗しそうだから、何もしないほうが良いという処世術です。安全は大事ですが、面白くありません。失敗は学習の仕方を誤ると、不寛容さのスイッチを押してしまうのかもしれません。

    また生産性の強みも裏目に出てきています。効率化のノウハウは国境を越えて移転しやすく、結果的に生産能力が世界中に広がっていきましたから、生産性の強みを発揮しづらくなりました。生産能力は工場であれ人材であれ、それだけで競争しようとすると消耗戦になってしまいます。

    長期雇用は確かに一時期までは効果をもたらしましたが、どこかから組織に行き場所のない閉塞感をもたらすようになってきたのです。



    これまでの前提を見直してビジョンを考えたい

    我々はパラダイムシフトを起こしていかなくてはなりません。「上手くいってきた」ことの前提を見直して、事業や組織のあり方を勇気をふるって変えていかなくてはいけないと思うのです。

    ・創造性を大事にすること

    今後、生産性の差から生み出される付加価値はほとんど無くなり、創造性から生まれる付加価値の重みが増していきます。国境を越えてマネされてしまうものはダメで、そこの生活水準や文化に結びついて生まれたものでないとお金をいただけなくなります。会社の都合よりも、利用者としての感覚を優先しなくてはいけないと思うのですが、組織に一生を捧げて埋没するような組織人の行き方をしていると自ずと限界があります。

    ・組織の代謝をよくすること

    いずれ長期雇用はくずれ、労働市場は流動化していきます。これを前提に組織の代謝をよくし、ダイバーシティやワークライフバランスの考え方を真面目に取り入れないと、働き手がいなくなってしまいます。もう「入社してから10年は泥のようになって働け」と強いることはできませんし、キン肉マンばかりが集まった集団だけが残っても創造性を期待することはできません。

    こうしたことは多くの経営者の方気づいていることですが、ビジョンや方針の検討で正視されずに来てしまったのではないでしょうか。かつて持ち合わせていた寛容さは、ごく限られた範囲では発揮されましたが、時代への適応の課題は排除してしまったのかもしれません。



    まず経営から変わろう

    ミドル層にこの問題を向けようとする方もいますが、効果的ではないと思います。日本では中央省庁が自ら実践できないためでしょうか、雇用問題を聖域にする風潮が強いと思います。そのため代謝の矛先を正社員に向けても、ナアナアで終わってしまうと思います。
    本筋からいってもまずは経営から変わるべきではないでしょうか。

    はっきりいって、役員層にリーダーとしての賞味期限の切れた人が目立ちすぎます。
    会社を出ると行き場のなくなるような人が役員を務めていることは会社にとって大きな問題です。役員がいわば過去の業績のご褒美をいただく年金のようなポジションになっているからではないでしょうか。こんなことはベンチャー企業ではありえませんが、社歴の長い会社だと普通に起きているように思います。

    組織の代謝をよくするには、役員を聖域にせず、真っ先に代謝の対象とすべきでしょう。
    労働市場が流動化すれば賞味期限のたくさん残った若い人のほうが先に売れていきますが、その人は売れ残った人が役員でいるような会社には行きません。

    経営はチームとして捉えるべきです。
    長期安定した基盤をもちつつ代謝を高めるためには、社長を含んだコアと、他の会社でも活躍しそうな人をメンバーにしたチームで役員を構成すべきではないでしょうか。面白く仕事ができること、嫌なら止められること、いつでも仕事をゼロスタートできる気持ちが大事だと思うのです。

    スタートはどこからでも切れます。
    スタートを切る勇気はゴールへの執念よりも大切にしたい所存です。


    この意見への批判を甘受いたします。
    どうか本年もよろしくお願い申し上げます。


    2015年
    プランテック ラボ株式会社
    代表 ビジネスコンサルタント 広瀬幸泰


    人材採用

    ビジネスコンサルタント 企業の事業開発やマーケティングを支援するコンサルティングサービスを行います。
    社員ではないパートナーとしての参画にも応じます。
    アシスタント ビジネスコンサルタントのサポートおよび電話等での顧客対応、および事務を行います。

    採用方針
    何をするのかを自らの関心で決められることを尊びます。
  • 小さな仕事を大切にする人。小さな仕事にも未知・未体験の要素を見いだし、自己の成長を重ね合わせて取り組むことができる人です。
  • 手作りの好きな人。個人的な趣味を持ち、無心に手を動かしてものを作る時間を味わえる人、時間を忘れて打ち込める人です。
  • 自然の好きな人。身の回りにある自然に興味を持ち、自然の性質を知り、人やビジネスの本来のあり方について考えることのできる人です。

  • 会議スペース

    会議室 準備中








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